Estamos trazendo novidades para o nosso blog e apresentaremos uma sequência de bate-papo com os nossos palestrantes.

Cada um falando da sua área e de suas experiências.

Iniciamos a série de conversa com o professor e palestrante Clézio Amorim.

Sobre o Clézio Amorim

Clézio Amorim é administrador, especialista em Comércio Exterior, é mestre em Administração e doutorando em Turismo e Desenvolvimento Sustentável.

É professor da UFPB – Universidade Federal da Paraíba, atuando no Departamento de Ciências da Informação, DCI, em matérias como criatividade, empreendedorismo, inovação e gestão.

Clézio também é autor do livro: 55 Maneiras de encantar o seu cliente no atendimento.

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Quais as melhores práticas para o atendimento em vendas?

Clézio Amorim: Bem, em relação às práticas são várias, mas eu costumo atentar para quatro delas que fazem a diferença e quando as empresas focam nelas, as outras praticamente se tornam uma consequência.

A primeira delas eu sempre coloco:

1) Dê atenção total ao atendimento – o cliente permanece numa empresa muito mais pela excelência que ele percebe no atendimento, durante a permanência dele na empresa, do que a qualidade do produto ou o preço.

Segundo as estatísticas e pesquisa, o preço é o fator que menos prende uma pessoa a uma empresa. E sem dúvida, o que mais prende é a excelência no atendimento.

E isso é tão importante que grande parte das empresas não se atenta para isso e a mudança de cliente de uma empresa para outra é muito grande.

A segunda prática que eu coloco é:

2) Gerar uma experiência positiva para o cliente – aqui vale dizer que experiência é todo esse contato, a permanência dele com a empresa.

Resumindo: todo o contato que ele tiver com a empresa vai somando, acumulando e gerando a experiência e quanto mais positiva for essa convivência, menos esse cliente vai lembrar da concorrência.

Tendo uma experiência positiva, ele vai comprar mais dessa empresa e até pagar mais caro por um produto ou serviço.

Vale ressaltar que a experiência positiva meio que anula os fatores preço e concorrência.

A terceira prática que eu foco é:

3) Agilidade na solução de problemas – Eu trabalho muito com o conceito de que em algum momento podemos correr o risco de errar, afinal somos humanos.

Mas, errando, seja ágil para acertar.

Costumo usar muito o conceito de um amigo meu de Natal/RN, o Fred Alecrim, que classifica a empresa como (im) perfeita e repetindo, somos humanos, uma hora ou outra vamos errar, mas segundo o Fred, ao errarmos que sejamos: humildes para pedir as desculpas, ágeis para solucionar os problemas e atentos para não cometer mais os erros.

E essa prática para mim é muito importante porque as pessoas dão muito valor não ao erro especificamente, mas, a maneira como ele é resolvido.

Então, é uma prática em que você percebe que a maioria das empresas é muito boa quando ela não comete um erro com o cliente.

Você percebe se uma empresa está preparada para uma competitividade mais acirrada quando ela comete um erro com um cliente. O problema não é cometer o erro. É como ela vai resolver esse erro.

E aí pouquíssimas empresas têm uma expertise que faz a diferença na hora de resolver o problema.

E, é interessante porque os clientes que tiveram erros e as soluções foram ágeis e respeitosas se mostraram muito mais fiéis a essas empresas do que os clientes que nunca tiveram uma solução.

4) Personalização – a última prática que eu coloco é a personalização.

Tratar os clientes um a um. Deixar aquela massa de clientes e tratar o João como João, a Maria como a Maria e o Joaquim como o Joaquim.

É preciso saber como ele gostaria de ser atendido e para isso eu preciso ter foco total no atendimento a esse cliente.

Ou seja, com essas quatro práticas uma empresa consegue avançar e ser mais competitiva.

Sobre a importância do processo de vendas

Pergunta: Clézio, vamos dividir uma pergunta em duas partes. Muitos materiais de vendas relacionam a importância de ter um processo de vendas estruturado. Quais são os impactos e os resultados para uma empresa em ter o processo comercial estruturado e por que realmente é importante?

Clézio Amorim – primeiro é preciso dizer que: toda e qualquer estruturação, seja ela em vendas, no atendimento ou no processo é muito importante porque sistematiza a forma na qual todas as pessoas trabalham na empresa.

Em relação à venda, é importante estruturar porque ela é formada por passos ou fases e à medida que uma fase ou um passo é bem executado facilita o outro.

Por exemplo, uma das últimas fase da venda é o fechamento e ela vem logo após a negociação. Então, quando eu tenho estruturadas essas práticas de fechamento de vendas elas vão se consolidando e se internalizando na empresa criando o que chamamos de cultura de vendas.

E a estrutura de qualquer processo de vendas não é diferente, pois possibilita que essa cultura seja formada e desenvolvida de uma maneira mais clara dentro da empresa.

No caso das vendas é importante por conta da transparência e da visibilidade que este processo proporciona, como por exemplo o conhecimento de um produto ou a abordagem a um cliente e até a maneira como você vai se apresentar.

Quanto a apresentação, falamos tanto da forma do discurso como da parte física, a maneira como a equipe vai se apresentar e esses fatores são importantes e fazem parte dessa estrutura.

Quando se vai a uma empresa e o processo de venda, que vem logo após o atendimento, está desestruturado, certamente você irá perceber.

Por exemplo, você foi a uma empresa e foi atendido pelo vendedor A que tem um tipo de procedimento e se precisar voltar no dia seguinte e for atendido pelo vendedor B, esse terá outro modo em atender. E isso na cabeça do cliente cria uma divergência de procedimentos e padrões.

Uma outra vantagem de ter um processo estruturado é que você tem um gasto menor para mantê-lo.

Quando todas as pessoas sabem o que tem que ser feito e fazem aquilo de uma maneira mais sistemática e mais racional, você tem menos recursos necessários para obter mais resultados.

E na venda isso também é verdadeiro, isso funciona.

Em todo processo de venda que é estruturado você tem mais esforços concentrados gastando menos energia e isso é importante, principalmente em momentos de crise.

Então, estruturar um processo de vendas para mim, faz parte do planejamento e como o próprio nome diz ele vem antes da prática em si.

Então, se formos ver, principalmente no Brasil, entre as pequenas e médias empresas poucas têm o processo de vendas sistematizado, ou todo estruturado.

Você vai encontrar isso já nas grandes empresas, e só depois que elas percebem a diferença e a importância que é a estruturação do processo de vendas.

Então, de maneira mais resumida eu colocaria:

• Se eu tenho um processo de vendas estruturado eu sou mais assertivo;
• Eu tenho mais resultados com menos dispêndio de recursos;
• A empresa tem mais objetividade para chegar ao resultado e os alcança com velocidade maior;
• Ele contribui para que os esforços se concentrem para o mesmo objetivo e isso faz com que a equipe esteja mais agregada, ou trabalhe em cima de um objetivo mais focado e não de forma mais espessa.

Qualquer processo empresarial se você estruturar, essas energias e dispêndios tendem a diminuir bastante, melhorando o resultado, ou seja, menos recursos produzindo mais, que é o que chamamos de aumento real da produtividade.

Como estruturar o processo de vendas de uma empresa?

Clézio Amorim: Bem, estruturar um processo de vendas, a primeira parte não tem como fugir, e aí, as empresas brasileiras são muito dispersivas nisso.

Eu ouço muito: Ah, eu não tenho tempo para planejar. E quem não arruma tempo para planejar, obrigatoriamente vai ter que arrumar um tempo para apagar incêndio.

Então eu falo que as empresas brasileiras, ou uma boa parte delas, são bombeiros. Vivem apagando incêndio exatamente porque não arrumam tempo para planejar.

Eu acho que muito mais do que tempo, é não ter a experiência. Ou não digo nem experiência e sim, não ter a cultura ou não ter claramente a importância que faz um planejamento.

Você pode estar se perguntando: por onde eu começo a estruturar? O primeiro ponto é arrumar o tempo para fazer o planejamento.

Segundo é decidir quais ferramentas, no planejamento, a gente vai utilizar para estruturar o processo de vendas.

E aqui, primeiramente eu tenho que entender o que é o processo de vendas:

• Quais as fases que estão envolvidas.
• Quais os recursos que eu tenho disponíveis na empresa para estruturar esse processo de vendas?

Eu indicaria muito uma Análise Swot dentro do planejamento.

A Análise Swot é aquela na qual a empresa vai avaliar quais são os fatores externos que impactam os resultados, ou seja, as oportunidades e as ameaças que ela tem e os fatores internos que impactam a produtividade e aí eu vou avaliar os pontos fortes e os fracos.

Para estruturar um processo de vendas, um dos fatores que eu tenho que levantar é:

• Eu tenho colaboradores suficientes para esse processo de vendas?
• Os recursos disponíveis que eu tenho para investir na área comercial ou na área mercadológica são suficientes?
• Eu tenho uma cultura de atendimento que faz da empresa uma cultura diferencial?

Quando eu levanto esses pontos fortes e fracos e essas oportunidades e as ameaças inevitavelmente eu já estou levantando os recursos que eu tenho disponíveis e já sei quais são os obstáculos que eu tenho e quais são as vantagens competitivas que a empresa tem.

O segundo ponto é: quais os números que a empresa utiliza para tomar a decisão no direcionamento das vendas.

Eu chego em muito em empresas e peço as métricas.

As empresas não usam praticamente números para tomar decisão. Elas vão muito intuitivamente e no erro e no acerto.

Eu gosto muito de uma expressão em administração que é – aquilo que não se mede não se administra. Então,o processo de venda, ele precisa inevitavelmente de passar por um sistema de métrica.

Eu tenho que medir o ticket médio, os dias da semana, os horários do dia em que se tem maior pico de vendas, da mesma forma os horários com maior ociosidade e é ali que eu vou tomar uma decisão.

Se eu trabalho em cima de preço, se eu tiro esse horário que está mais livre para fazer treinamento ou alguma outra atividade.

Então, num processo de estruturação, primeiro o planejamento e dentro dele, esse conjunto de métricas que vão defini-lo.

Como fazer isso ou quem está envolvido nisso? Todas as pessoas.

Algumas estão envolvidas colocando as suas ideias e nesse ponto, eu penso ser fundamental a participação de quem está na linha de frente, daquele que está mantendo o contato com o cliente e que normalmente é negligenciado.

O gerente, é claro e inevitável ele tem que estar fazendo o papel dele, a liderança. Mas, a participação dele é no sentido de decisão.

A participação para saber o dia a dia ela tem que envolver os colaboradores da linha de frente, o pessoal que faz o serviço externo, os profissionais do marketing.

Eu trabalho com o tripé da relação com o cliente e esse tripé é formado pelo marketing, pelo atendimento e pelas vendas. E normalmente esses três setores em uma empresa não se comunicam.

Não tem como eu estruturar um processo de venda sem conversar com o pessoal da linha de frente, com o comercial e com o marketing.

Dessa forma, para eu estruturar o processo de vendas, todos esses setores têm que estar envolvidos, cada um dentro da sua hierarquia, com os seus conhecimentos e contribuindo para melhorar o processo de vendas, como aumentar o faturamento e o resultado da empresa.

Respondendo a outra pergunta, como começar ou por onde começar, eu digo que é parando mesmo.

Parando, avaliando o histórico da empresa e estabelecendo algumas métricas que são importante como o ticket médio, faturamento por funcionário, produtos que têm uma maior participação no lucro da empresa, reconhecer os que não têm.

Dessa forma cada empresa vai definir suas métricas.

Essas métricas definidas, existe a necessidade de uma comunicação clara e objetiva para que toda a empresa saiba como está o resultado e para que aconteça o envolvimento de todos porque o processo é participativo.

Eu vejo muitas empresas, a gerência colocando metas de cima para baixo e eu não acredito muito nessa possibilidade de um resultado satisfatório quando não há o envolvimento, o engajamento de todos.

Até mesmo porque as lideranças não têm contato diário com o cliente. Quem sabe o comportamento do cliente e todo o movimento do dia a dia é quem está na linha de frente.

Então, o envolvimento de todos é um processo inevitável e o começo tem que ser essa parada obrigatória para iniciar a cultura do planejamento anual ou até mesmo há cada cinco anos com revisões anuais.

As revisões poderão ser diárias, semanais, mensais ou anuais e essa dinâmica toda é e deve ser muito ágil. Nesses tempos de conectividade, de tudo cem por cento digital não dá mais para ficar esperando que o mercado dê uma resposta.

As empresas precisam provocar esta resposta também.

Eu gosto muito de uma ferramenta que é a trilha que você constrói do cliente na empresa e no processo de venda ele é bem importante porque vai ajudar a defini-lo.

Lembrando que o processo é uma atividade empresarial que tem início, meio e fim.

Se eu fizer um mapa dos pontos em que o cliente terá contato com a empresa, quais têm as maiores possibilidades de erros, vai facilitar e ajudar muito no processo de vendas.

Então eu defino o processo, eu consigo fazer um mapa desse processo e criam-se normas para esse processo.

Toda vez que eu crio uma norma e ela passa a ser padrão e começa a ser observada e cumprida por todos os vendedores, isso fará com que se evitem erros e gaste menos nos processo.

Só que aqui, preciso chamar a atenção que essas normas não podem engessar a empresa. Eu chamo muito de normas azuis e normas vermelhas.

As regras azuis são aquelas que podem ser quebrada desde que uma relação com o cliente justifique essa quebra. Mas, para quebrar uma norma azul a empresa precisa dar treinamento para os seus funcionários, isso tem que ser algo consciente.

E as regras vermelhas são aquelas que não podem ser quebradas jamais e são as que podem levar à insegurança das pessoas, sejam elas os colaboradores ou clientes. Geralmente elas envolvem mais as questões de segurança.

Depois que criar essas normas e definir o mapeamento dos processos é aquilo que eu coloquei, é levantar os indicadores de desempenho.

É por meio dos indicadores de vendas que nós vamos saber se a empresa está caminhando na direção certa ou não.

E aí, é envolver a equipe e vem todo um processo de liderança fazendo com que as pessoas vendam.

É incluir as pessoas no processo de vendas, então quando eu olho essas etapas desde a definição do processo, o mapeamento, criar normas e estabelecer os indicadores pelos quais eu vou medir o desempenho da empresa e das pessoas, a cada ano se eu fizer uma revisão desse processo com o tempo essa empresa vai adquirir a cultura.

E nós talvez um dia, como consultores, deixaremos de ouvir que eu não tenho tempo para planejar.

E aí volto a afirmar: quem não tem tempo para planejar vai ter que arrumar tempo para apagar o incêndio.

 

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